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Metodologia aprimorou os fluxos assistenciais, otimizou a gestão de leitos e contribuiu para agilizar as altas da maternidade

Lideranças dos Hospital da Mulher de Santo André

O Hospital da Mulher Maria José dos Santos Stein, de Santo André, concluiu a implementação do Lean nas Emergências, projeto iniciado em outubro de 2025 para aprimorar os processos de atendimento e gestão hospitalar. Entre os principais resultados está a redução de 40% no tempo de passagem pelo pronto-socorro dos pacientes que não necessitam de internação, que baixou de 135 para 81 minutos.

A aplicação da metodologia contribuiu para tornar os fluxos mais ágeis, organizados e seguros, com redução de desperdícios e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.

“Alcançamos resultados significativos, mostrando que, quando unimos metodologia, gestão e pessoas, é possível transformar processos, melhorar os fluxos e, principalmente, qualificar o cuidado”, destacou Elisabete Tavares, gerente administrativa do Hospital da Mulher.

A coordenadora médica do Núcleo Interno de Regulação (NIR), Vanessa Malerbi, ressaltou que a iniciativa buscou aliar eficiência operacional e qualidade assistencial. “Todos esses ganhos foram alcançados utilizando os recursos que já possuíamos, sem ampliar o quadro de funcionários ou realizar investimentos financeiros”, pontuou.

PRONTO-SOCORRO

Um dos principais avanços foi registrado no fluxo de atendimento do pronto-socorro. No início do projeto, o diagnóstico de demanda e capacidade identificou um tempo de passagem de 135 minutos para pacientes que não necessitavam de internação e de quase 60 minutos para o primeiro atendimento médico.

Com a implementação das melhorias propostas pelo Lean, os tempos foram reduzidos para 81 e 41 minutos, respectivamente. A redução representa 40% no tempo de passagem e aproximadamente 32% no intervalo até o primeiro atendimento médico, proporcionando maior agilidade e contribuindo para a qualificação da assistência.

Entre as medidas adotadas está a inclusão de uma enfermeira fluxista, profissional responsável por organizar o fluxo de pacientes no PS, otimizar o tempo de passagem e contribuir para reduzir a espera pelo atendimento médico.

LEITOS

A reorganização dos processos também trouxe bons resultados para a gestão de leitos. O tempo de boarding — intervalo entre a decisão médica pela internação e a chegada do paciente ao leito — ultrapassava 110 minutos em outubro de 2025. Em julho de 2026, o hospital atingiu a meta de 52 minutos, representando uma redução de aproximadamente 53% no período.

Na maternidade, o foco foi o planejamento antecipado das altas hospitalares. Antes da implementação das novas estratégias, mães e bebês aguardavam, em média, mais de quatro horas entre a alta médica e a saída efetiva do hospital. Com a criação de grupos de orientação e a antecipação de pendências documentais nas primeiras 24 horas, esse intervalo foi reduzido para uma hora e 30 minutos, uma redução de aproximadamente 63%.

A mudança contribuiu para agilizar a liberação dos leitos, melhorar sua disponibilidade para novas internações e reduzir significativamente as saídas hospitalares no período noturno.

HIGIENIZAÇÃO

O processo de higienização e reocupação dos leitos também passou por melhorias. Para reduzir as variações no tempo de preparação das vagas, o hospital desenvolveu uma ferramenta específica de gerenciamento, integrando a equipe de limpeza à gestão de leitos por meio da lógica “primeiro liberado, primeiro higienizado”.

A iniciativa busca aprimorar a comunicação entre os setores, assegurar o início oportuno da higienização e reduzir o tempo de espera para a disponibilização dos leitos.

Os resultados também se refletem no indicador de saturação hospitalar, medido pela escala NEDOCS (do inglês, National Emergency Department Overcrowding Score), utilizada para avaliar o nível de superlotação dos serviços de emergência. Desde o início do projeto, a pontuação caiu de 94 para 46 pontos, uma redução de aproximadamente 51%.

ROTINA

Para consolidar as mudanças e fortalecer a integração entre as equipes, o hospital incorporou o Huddle, reunião estratégica diária de 15 minutos, realizada em pé, que reúne as lideranças para compartilhar informações, identificar problemas e alinhar prioridades operacionais.

O Hospital da Mulher está realizando o monitoramento dos resultados nesta etapa final do projeto, iniciada em setembro e prevista para seguir até novembro. A conclusão da iniciativa está programada para dezembro, quando será realizado o encerramento do projeto junto aos consultores responsáveis.

“Os resultados mostram que o Lean não foi apenas uma metodologia aplicada ao hospital, mas uma mudança na forma de olhar e conduzir os processos. Conseguimos identificar gargalos, reorganizar fluxos e integrar ainda mais as equipes, refletindo diretamente na experiência das pacientes. O mais importante é que as melhorias construídas ao longo desse projeto passam a fazer parte da nossa rotina e fortalecem uma cultura permanente de melhoria contínua”, destacou Elisabete Tavares.

A iniciativa reforça o compromisso da unidade com a melhoria contínua dos processos, a eficiência na utilização dos recursos e a oferta de uma assistência cada vez mais ágil, segura e qualificada à população.